¿De los clubes de fútbol a las empresas de fútbol? Cinco claves para entenderlo

Xavier Ginesta, Universitat de Vic – Universitat Central de Catalunya

Asistir a un evento deportivo en Estados Unidos permite observar, en primera persona, las características básicas de un modelo de gestión de la práctica deportiva enfocado a la maximización del beneficio, en contraposición a la forma con que históricamente lo han hecho los clubes europeos (centrados en la maximización del rendimiento).

Nos encontramos ante un proceso de comercialización de todos los elementos que rodean la práctica deportiva –lo que los autores anglófonos llaman commodification –, la creación de un gran evento destinado al consumo. Podríamos hablar, incluso, de la existencia de un proceso de disneyzazión del deporte, que algunos académicos han catalogado de americanización y otros de modernización. Pero, en todo caso, un proceso que está totalmente ligado al fenómeno de la globalización.

Actualmente, el fútbol es el deporte global por excelencia. La globalidad de su práctica permite entender, de manera holística, la transformación de sus patrones de consumo, siempre siguiendo una lógica capitalista.

Multinacionales del entretenimiento

La transformación de los clubes de fútbol a empresas de fútbol ya es objeto de estudio entre los académicos del Management o la Comunicación Corporativa. Y no sólo es un proceso que abarca las grandes marcas futbolísticas –las que históricamente han sido objeto de estudio (el FC Barcelona, Real Madrid o Manchester United)– sino que afecta a toda la industria de forma similar.

La desnaturalización de los clubes impacta a grandes y pequeños, como bien señalaba el ex-CEO del RCD Espanyol, Ramon Robert, en la investigación que con el profesor Toni Sellas hemos publicado en la revista Communication & Sport, una de las referencias académicas del sector, sobre las transformaciones que ha sufrido la estructura organizativa de la entidad blanquiazul con la llegada del nuevo propietario chino, el magnate Chen Yansheng, propietario de Raster Group.

Esta evolución, que inexcusablemente nos lleva, cuando analizamos el crecimiento de las grandes marcas futbolísticas, a hablar de nuevas “multinacionales del entretenimiento” –siguiendo el análisis que ya empezó a hacer David L. Andrews en Manchester United, a Thematic Study (2004)– sitúa la industria del fútbol en un entorno de cambio constante.

Las claves del cambio

Veamos, pues, algunas de las actuales fuerzas de este cambio, tal como ya he expuesto en sendos artículos en los periódicos digitales de El Món y La República.

1. Derechos televisivos

Las principales ligas europeas están adoptando mecanismos para mejorar su balance competitivo, principalmente consolidando el modelo de comercialización colectivo de los derechos televisivos. La última de las grandes ligas a dar el paso ha sido la española, en 2016.

Veamos uno de sus efectos inmediatos: el equipo que menos ingresa por derechos de televisión de la Liga Santander, el Eibar, ha pasado de 13,8 millones de euros a 41,7 entre la temporada 2014-15 y la 2016-17, coincidiendo con el cambio de modelo de reparto, de individual a colectivo (el 50% se reparte a partes iguales, y el resto de forma variable según resultados obtenidos en las últimas cinco temporadas y su implantación social, abonados y audiencias). Lejos queda del que menos ingresa de la Premier League inglesa, unos 90 millones, pero ciertamente ha habido una mejora significativa sólo en dos temporadas.

El FC Barcelona, el que cobra más, en dos años redujo sus ingresos por derechos de televisión 13,8 millones, coincidiendo con el cambio de modelo. Poco, pero la cifra ayuda a ilustrar una gradual –aunque todavía mejorable– reducción de las desigualdades económicas entre participantes de una misma competición.

2. Nuevos actores

Aparecen nuevos actores que participarán del negocio de los derechos de televisión. El fútbol se convierte en producto driver (conductor de una estrategia de negocio, para fidelizar audiencia y abrir mercados) no sólo para las televisiones, sino para cualquier actor que participe del negocio de la producción de contenidos audiovisuales.

A partir de 2019, Amazon emitirá 20 partidos de la Premier League; ha sido la primera vez que un operador digital que ofrece exclusivamente emisiones en streaming gana un paquete de derechos de la máxima competición de fútbol en Inglaterra. La más seguida del mundo. Los suscriptores de Amazon Prime Video podrán ver 10 partidos durante diciembre y otros 10 durante un fin de semana largo de fútbol sin un coste extra. Amazon ya pagó la temporada 2017-18 50 millones de dólares por 10 partidos de la NFL y también emitirá el Wimbledon el próximo 2019.

3. Deporte virtual

Los deportes y la virtualidad devendrán nuevas líneas de negocio para las grandes compañías del sector. Mediapro, el gran gestor y comercializador de los derechos del fútbol en España, ya compró una participación mayoritaria en la Liga de Videojuegos Profesional, con más de 300.000 jugadores registrados en España. En los últimos cinco años, el ritmo de crecimiento del mercado de los deportes online a nivel mundial es del 45-50% anual. El volumen de negocio ha sido de unos 500 millones de dólares en 2016.

Ante este hecho, y como avanzaba el digital económico Palco23, ¿cómo no se explica que el Manchester City ya haya aterrizado en el Online Start League (FSL) china? La expansión internacional de la marca también vendrá por la creación de un equipo profesional de la modalidad FIFA online, que estará formado por tres jugadores profesionales y otros dos que se elegirán con una competición propia organizada a través de los canales digitales del City.

4. Turismo deportivo y estadios business approach

La monetarización permanente de la experiencia en el estadio. Por un lado, en España, el turismo deportivo crece a ritmos frenéticos, según estadísticas de Egatur y del Instituto Nacional de Estadística (INE), que también publicó Palco23. Estos movieron 13.800 millones de euros en 2017.

Por otro lado, la construcción de nuevos estadios acabará haciendo olvidar aquellos espacios de simple uso deportivo, en el centro de las ciudades, para abrazar infraestructuras multifuncionales enfocadas a la monetarización de las experiencias de consumo. El estadio de Cornellà- El Prat en Barcelona, el Wanda Metropolitano de Madrid o el nuevo San Mamés en Bilbao ya son realidades.

Hace muchos años que los estadounidenses han pasado por delante de los europeos, pero hoy ya tenemos experiencias magníficas de cómo se deben diseñar estos nuevos parques temáticos en entornos metropolitanos, más abiertos y polivalentes.

Y, en la creación de nuevas experiencias de consumo dentro de los estadios, los productos audiovisuales son esenciales (por ejemplo, véase la nueva museística forjada en la virtualidad que ha hecho del museo del FC Barcelona uno de los más visitados del país).

5. Procesos de diversificación e integración

Llegamos al quinto punto, pero no menos importante. ¡Al contrario! El modelo de crecimiento de determinados clubes seguirá un proceso de diversificación horizontal y de integración vertical al estilo del crecimiento de toda gran multinacional. El ejemplo más claro es la configuración del holding City Football Group, constituido como grupo empresarial focalizado en el negocio del fútbol 360º y que factura más de 800 millones de euros entre todas sus sociedades.

Procesos de diversificación que nos llevan a la integración de la práctica deportiva, la investigación en medicina del deporte y el alto rendimiento, la industria de la comunicación y la del entretenimiento en un único conglomerado empresarial destinado a satisfacer el placer individual de todo aficionado en cualquier momento del día. Y, recordemos, la base del marketing deportivo es entender que las fidelidades de los aficionados son irracionales, inviolables. En este maridaje radica la clave del éxito.